Ciptapangan
Ciptapangan
SIGN IN ACCOUNT
Email / NIK:
Password:
 Remember my login ID
Forgot Your Password?


Job Application Form
Job Application Form
CURRENCY
Currency Buy Rate Sell Rate
USD 14,893.00 14,893.000
AUD 10,062.36 10,062.360
HKD 1,897.28 1,897.280
MYR 3,295.81 3,295.810
NZD 8,962.72 8,962.720
NOK 1,477.34 1,477.340
GBP 17,156.41 17,156.410
SGD 10,599.28 10,599.280
CHF 15,499.47 15,499.470
JPY 10,385.95 10,385.950
MMK 7.09 7.090
INR 187.29 187.290
KWD 48,250.84 48,250.840
PKR 64.28 64.280
PHP 260.96 260.960
LKR 40.92 40.920
THB 406.71 406.710
BND 10,599.49 10,599.490
EUR 14,919.01 14,919.010
CNY 2,134.37 2,134.370
KRW 10.74 10.740
Last update: 21/09/22 12:30:42
1 troy oz

=

  31.10 gram
1 US bushel (bu)

=

  35.24 liter
1 barrel (bbl)

=

158.97 liter

Ciptapangan Visitor
Lesson From Toyota's Long Drive ( 1 )
posted by admin on 13/11/07

Toyota, boleh setuju atau tidak, harus diakui telah menjadi produsen mobil terhebat di planet ini.

Cara Toyota (Toyota Way) adalah mengukur segala sesuatu – termasuk mengukur bunyi yang ditimbulkan pintu mobil ketika dibuka dan ditutup pada saat pekerja melakukan inspeksi akhir untuk mobil yang baru selesai diproduksi.

Diukur dengan apapun juga, baik dengan pengukuran yang rumit atau umum, Toyota Motor Corporation telah menjadi salah satu perusahaan paling sukses di dunia sekarang. Tahun ini menandai ulang tahun Toyota yang ke 70 sejak didirikan, 50 tahun sejak perusahaan mulai mengekspor mobilnya ke AS, dan 10 tahun sejak perusahaan meluncurkan mobil hibrida komersial pertama, Prius.

Jika Toyota berhasil menjual 9,34 juta mobil sampai akhir 2007, maka Toyota akan menyalip General Motor dari AS sebagai produsen mobil terbesar di dunia.

Toyota, boleh setuju atau tidak, harus diakui telah menjadi produsen mobil terhebat di planet ini. Selama 15 tahun terakhir J.D. Power dan perusahaan riset lainnya secara konsisten memberikan rating tertinggi kepada Toyota dan Lexus (khusus mobil mewah Toyota) dalam hal keandalan (realibility) , kualitas awal (initial quality) dan ketahanan jangka panjang (long-term durability).

Toyota juga merupakan produsen mobil paling untung : untuk tahun keuangan yang berakhir Maret 2007, Toyota mencetak laba $13,7 miliar, sedangkan GM dan Ford masing-masing mencetak kerugian $ 1,97 miliar dan $ 12,61 miliar di 2006. Fakta lainnya, kapitalisasi pasar (jumlah saham beredar dikali harga saham) Toyota per 10 Mei ’07 besarnya lebih dari satu setengah kali gabungan kapitalisasi pasar GM ($16,60 miliar), Ford ($15,70 miliar), dan DaimlerChrysler ($81,77 miliar).

Dalam sejarah korporasi moderen, naiknya Toyota menempati tangga puncak dari awalnya yang sederhana sebagai produsen mesin tekstil di kota Koromo – sekarang bernama Toyota City – adalah salah satu contoh luar biasa perusahaan yang berhasil dikelola dalam jangka panjang.

Kenaikan Toyota tidaklah cepat atau bukannya tidak dapat dibendung. Bahkan di awal 1980-an Ford dan GM memasarkan mobil yang lebih besar, lebih indah dan lebih mewah dibanding Toyota, walaupun saat itu Toyota sudah menunjukkan kehandalan dan keiritan produknya. Selanjutnya Toyota menutup gap sedikit demi sedikit, melalui peningkatan demi peningkatan. Di 1970 GM menguasai 40% pasar mobil dan truk ringan AS, sementara Toyota hanya 2%. Pangsa pasar Toyota selanjutnya merayap naik ke 3% di 1980, 8% di 1990 dan 9% di 2000, mencapai dua digit pertama kalinya di 2006, naik ke 13% dan GM anjlok ke 26%!. Kenaikan Toyota secara tepat dijabarkan oleh kata Jepang jojo, yang berarti ”perlahan (slowly), bertahap (gradually) dan stabil (steadily)”

Setiap eksekutif menyimpan 2 pertanyaan penting untuk Toyota sekarang : Apa yang dapat dipelajari perusahaanku dari Toyota? Dan Bagaimana Toyota menjaga kesuksesannya? Jawaban untuk pertanyaan pertama tentunya banyak, tetapi apa jawaban untuk pertanyaan kedua?

Toyota boleh berbangga diri karena prinsip manajemennya beda dengan yang diajari oleh para sekolah bisnis. Para eksekutif senior dengan senang hati menjelaskan bahwa perusahaan lain sulit meniru apa yang dijalani Toyota karena alat manajemen Toyota kalah penting dengan mind-set para karyawannya.

Penelaahan panjang dan dalam ke dalam perusahaan, terutama di Jepang, menemukan hal berikut. Perusahaan tampaknya dibayang-bayangi ketakutan. Para eksekutif Toyota merasa kecolongan tahun lalu akibat problem yang terjadi dengan mobilnya sehingga mencoreng reputasi perusahaan dalam hal kualitas produk. Mereka selalu cemas menjadi yang kedua pada saat masuk ke pasar baru dan menerapkan teknologi baru di mobilnya. Mereka juga cemas karena merasa tidak punya cukup tenaga kerja untuk menopang pertumbuhan globalnya. Nyatanya, hampir setiap aspek dari perjuangan Toyota adalah untuk memenuhi ekspansi perusahaan yang cepat dan diikuti perubahan teknologi.

Tekanan-tekanan ini bergabung menjadi tiga faktor. Pertama, untuk memenuhi kebutuhan, Toyota telah menambah kapasitas untuk memproduksi 3 juta mobil selama 6 tahun terakhir. Perusahaan lain yang dapat menandingi Toyota dalam hal ini hanyalah Ford Motor Company, yang saat itu dibawah Henry Ford di awal 1900-an.

Kedua, ambisi Toyota secara dramatis telah berkembang. Perusahaan ingin mengembangkan Lexus menjadi sebuah merek mewah besar di Eropa, menyerang sumber laba terbesar produsen mobil Eropa; menumbuhkan penjualan truk pickup berukuran penuh yaitu Tundra di AS dan karenanya menyerang produsen AS; dan selanjutnya mengembangkan mobil jenis baru untuk China dan India.

Ketiga, kecepatan yang terjadi di perubahan teknologi baik diproses manufaktur dan di produk belum pernah terjadi sebelumnya. Sebagai contoh, visi Toyota untuk mengembangkan “mobil impian” yang bersifat revolusioner dalam hal keamanan dan ramah lingkungan (environmental benignity).

Sejumlah interview dengan Katsuaki Watanabe, presiden direktur Toyota yang berusia 65 tahun, dan beberapa executive vice president menunjukkan bahwa masa depan Toyota sangat tergantung kepada kemampuan perusahaan untuk menjaga keseimbangan yang tepat – antara jangka pendek dan panjang; antara menjadi sebuah perusahaan Jepang dan menjadi sebuah perusahaan global ; antara kultur manufaktur dari Toyota City dan disain kultur Los Angeles dimana mobil-mobil Toyota sedang mengambil bentuk; antara kecemasan para veteran Toyota yang mengamati pertumbuhan Toyota yang terlalu cepat dan keyakinan dari generasi muda yang hanya melihat sukses.

Watanabe, yang menggunakan Toyota Way untuk membentuk kembali perusahaan, menyampaikan kepada editor Harvard Business Review, Thomas A. Stewart, dan senior editor Anand P. Raman bahwa Toyota harus menjaga keseimbangan antara perkembangan secara bertahap (incremental) dengan reformasi radikal. Artikel berikutnya akan menampilkan petikan interview dengan presiden direktur Toyota tersebut.

Sumber : HBR Interview, Katsuaki Watanabe, July ’07

Lessons from Toyota’s Long Drive (1) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (2) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (3) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (4) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (5) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (6) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (7) [Click here]

Previous News     |      Next News

Related News


Current Rating: 0.000 (0 users)

Rate this news:



Online Pooling