Ciptapangan
Ciptapangan
SIGN IN ACCOUNT
Email / NIK:
Password:
 Remember my login ID
Forgot Your Password?


Job Application Form
Job Application Form
CURRENCY
Currency Buy Rate Sell Rate
USD 14,963.00 14,963.000
AUD 10,432.06 10,432.060
HKD 1,906.20 1,906.200
MYR 3,359.08 3,359.080
NZD 9,375.39 9,375.390
NOK 1,530.50 1,530.500
GBP 18,128.93 18,128.930
SGD 10,812.52 10,812.520
CHF 15,604.78 15,604.780
JPY 11,039.24 11,039.240
MMK 8.18 8.180
INR 187.78 187.780
KWD 48,670.40 48,670.400
PKR 63.61 63.610
PHP 269.02 269.020
LKR 41.28 41.280
THB 409.08 409.080
BND 10,804.35 10,804.350
EUR 15,248.29 15,248.290
CNY 2,216.21 2,216.210
KRW 11.45 11.450
Last update: 03/08/22 12:45:38
1 troy oz

=

  31.10 gram
1 US bushel (bu)

=

  35.24 liter
1 barrel (bbl)

=

158.97 liter

Ciptapangan Visitor
Lessons from Toyota’s Long Drive (2)
posted by admin on 02/08/07

3 pilar Toyota : meningkatkan kualitas produk, terus mengurangi biaya dan SDM yang hebat.

Mr. Watanabe, anda telah menyampaikan baru-baru ini bahwa awal abad 21 dicanangkan sebagai “periode pembangunan yang kedua” bagi Toyota, dimana perusahaan bertekad untuk membangun masyarakat yang lebih makmur. Anda juga telah menyampaikan tentang perlunya memperbaiki pondasi perusahaan. Apakah Toyota akan lebih berkiprah ke pertumbuhan jangka panjang, atau apakah perusahaan menghadapi krisis?

Toyota harus terus melanjutkan pertumbuhan bahkan pada saat yang sama perusahaan juga membangun pondasi yang lebih kuat untuk masa mendatang. Tiga kunci untuk membangun pondasi yang lebih kuat : Kita harus meningkatkan kualitas produk, terus mengurangi biaya, dan untuk mencapai kedua tujuan tersebut, kita mesti mengembangkan sumber daya manusia. Kita harus menciptakan pondasi yang lebih kuat di setiap tahap “supply chain”, mulai dari pengembangan produk sampai jasa pasca penjualan. Produk kami harus menjadi yang terbaik di dunia; kita harus yang pertama menawarkan produk ke pelanggan; kita harus memproduksinya dengan biaya terendah dan kita harus menjualnya melalui jaringan jasa yang terbaik. Fokus saya adalah bagaimana Toyota dapat mencapai semua ini secara bersamaan.

Dengan menjadi nomor satu di industri otomotif global, apa artinya bagi anda?

Bagi saya, menjadi nomor satu bukanlah menjadi pemimpin dunia dalam hal berapa banyak mobil yang kita produksi atau jual dalam setahun atau berapa penjualan dan laba yang dihasilkan. Menjadi nomor satu adalah menjadi yang terbaik di dunia dalam hal kualitas secara berkesinambungan. Kualitas juga adalah dasar dari style manajemen saya. Sangat penting bagi Toyota untuk terus memproduksi kendaraan dengan kualitas tertinggi di dunia – produk yang terbaik dalam ukuran apapun juga, hasil produksi yang tanpa cacat. Jika kita tidak meningkatkan kualitas sekarang, kita jangan berharap dapat tumbuh di masa mendatang. Karena itulah kami melakukan investasi di pengembangan teknologi baru, proses baru, dan SDM. Kami tidak pernah mencoba menjadi nomor satu dalam hal volume atau penjualan; selama kami terus meningkatkan kualitas kami, dua hal tersebut akan secara otomatis mengikuti.

Tampaknya agenda tersebut ambisius sekali. Tapi telah terjadi beberapa problem operasional di Toyota. Contohnya, antara 2004 dan 2006 perusahaan telah menarik lebih banyak kendaraan dari sebelumnya. Ketika anda baru menjabat sebagai CEO di Juni ’05 anda berbicara secara terbuka tentang “ penyakit perusahaan besar” dan resiko akibat berada di zona nyaman (complacency). Bagaimana anda mengelola tekanan yang ditimbulkan akibat pertumbuhan dan globalisasi tersebut?

Sejak saya menjabat CEO, Toyota terus tumbuh sangat cepat. Kami memproduksi 3 juta mobil lebih banyak di 2006 daripada di 2000. Kami membuka sekitar selusin fasilitas baru selama periode di atas, dan kita membangun 5 pabrik baru. Di 1995 terdapat 26 pabrik Toyota, di 2007 akan terdapat 63. Saya pribadi telah mengunjungi fasilitas manufaktur kami di China dan AS dan melihat pabrik baru yang sedang kami bangun di Thailand, Canada, China, dan Russia. Pasti, setiap pabrik Toyota tersebut menghadapi tantangan dan kesulitan yang berbeda, tapi saya sadar sistem kita bisa saja telah mengalami “overstretch”.

Kita harus membuat setiap isu muncul ke permukaan. Problem tersembunyi akan menjadi ancaman serius akhirnya. Jika problem dibuka dan divisualisasikan ke setiap orang, mereka akan berpikir lebih keras dan menemukan solusinya. Ini adalah DNA yang kita telah turun temurunkan melalui Toyota Production System.

Problem apa yang muncul dari model baru yang baru kita luncurkan? Apakah kita telah melatih pekerja baru kita cukup baik untuk menghasilkan produk berkualitas? Apakah semua fasilitas baru kita beroperasi dengan baik? Apa cara terbaik untuk memasarkan dan menjual Tundra, mengingat kondisi pasar di AS? Selama kita tahu kebutuhan dan tantangan yang kita hadapi, kita dapat menghasilkan tindakan pencegahan.

Jika timbul problem yang berada di luar kendali, kita harus berhenti jika diperlukan, menunda proyek dan pertumbuhan. Sama seperti ketika kita sedang menyetir mobil, kita mesti menentukan kapan kita mesti menekan pedal gas dan kapan kita mesti merem. Saya akan merem laju Toyota jika memang itu yang dibutuhkan.

Sumber : HBR Interview, Katsuaki Watanabe, July ’07

Lessons from Toyota’s Long Drive (1) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (2) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (3) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (4) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (5) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (6) [Click here]

Lessons from Toyota’s Long Drive (7) [Click here]

Previous News     |      Next News

Related News


Current Rating: 0.000 (0 users)

Rate this news:



Online Pooling